"La cosa più importante nel valutare un business è la forza nella gestione dei prezzi. Se hai il potere di aumentare i prezzi senza perdere clienti, allora hai un business davvero buono. Se invece devi pregare prima di aumentare i prezzi del 10%, allora hai un business terribile!" Warren Buffet
In un interessantissimo articolo del MITSloan Management Review, Andrea Hinterhuber e Staphan Liouz (Hinterhuber e Liouz, 2012), trattano la questione della definizione strategica del prezzo, a fronte di una ricerca basata su interviste fatte in un anno e mezzo a manager di importanti imprese industriali statunitensi.
Il modello che ci propongono è basato su una matrice a due dimensioni.
Nella prima dimensione c'è quella che loro chiamano “Price orientation”, ossia il modo in cui le aziende decidono come determinare il prezzo finale di vendita. Per una trattazione più estesa di questo argomento confronta l'articolo Pricing: definire il prezzo di prodotti e servizi. Abbiamo quindi tre possibilità:
- Cost-based pricing(scelta del prezzo basata sui costi): in questo caso i prezzi sono definiti a seguito di un processo contabile sui costi, ai costi di produzione e vendita viene aggiunto un certo margine.
- Competition based pricing (scelta del prezzo basata sulla concorrenza): in questo caso il livello dei prezzi è determinato in base al prezzo di mercato e alle potenziali manovre competitive dei clienti.
- Customer value-based pricing (scelta del prezzo basata sul valore per il cliente): per determinare il prezzo finale si parte dal valore percepito dal cliente rispetto al prodotto o servizio offerto.
Nella seconda dimensione troviamo invece la “price realization”, ossia l'abilità delle imprese di realizzare il prezzo che esse stesse avevano stabilito. Perchè a volte questa cosa può non avvenire? Ad esempio a causa di sistemi di sconto non efficaci. Inoltre le capacità e l'autonomia nelle trattative della forza vendita possono variare molto da impresa ad impresa. Sono molti i fattori che in definitiva influenzano la capacità di realizzare il prezzo proposto (presenza di un regolamento sui massimi sconti applicabili, le abilità negoziali dei venditori, l'esistenza di un chiaro prezzo obiettivo prima di iniziare la trattativa, ecc.).
Incrociando le due dimensioni della matrice si ottiene la seguente situazione:
FONTE: Hinterhuber e Liouz, 2012
Gli studiosi hanno quindi identificato cinque zone di interesse primario:
- Pricing Power Zone: questa zona è caratterizzata da un approccio basato sul valore per il cliente ed un'alta capacità nel realizzare i prezzi. Sono poche le aziende della ricerca che si sono collocate in questa area. Queste aziende sono caratterizzate da un'ampia cultura rispetto alla scelta del prezzo ed utilizzano strumenti avanzati per quantificare la disponibilità dei clienti a pagare. Sono quindi molto strutturate rispetto al processo di pricing e hanno management e personale dedicato a queste operazioni.
- White Flag Zone: quest'area è caratterizzata da basse capacità sia nella scelta del prezzo che nella realizzazione. Sono le aziende che non danno molta importanza al processo di pricing. Non sorprende che siano le imprese con gli indici di risultato economico peggiori. I prezzi non riflettono il valore percepito dai clienti e i venditori non agiscono in modo strutturato. In questi casi gli sconti sono ampiamente usati in modo caotico.
- Value Surrender Zone: in questo caso c'è una buona capacità nello scegliere i prezzi, ma una bassa capacità nel realizzarli. I prezzi riflettono quindi il valore percepito dai clienti ma la forza vendita agisce in modo aggressivo per chiudere quanti più contratti possibile. Viene creato valore ma molto di questo valore viene perso durante la trattativa.
- Price Capture Zone: quando le aziende hanno una scarsa capacità nel determinare i prezzi, ma una grande capacità nel realizzarli, grazie in genere all'abilità della propria forza vendita.
- Zone of Good Intentions: è una zona mediana, né di eccellenza e neppure di incapacità sia dal punto di vista della capacità di stabilire i prezzi sia da quello della capacità di realizzarli.
Lo sforzo di ogni impresa dovrebbe essere dunque quello di muoversi verso la Pricing Power Zone, uno sforzo che richiede processi organizzativi della forza vendita e di comprensione dei bisogni del cliente notevoli che probabilmente saranno lenti e impegnativi.
Come migliorare quindi la proprie capacità nel processo di pricing? Nell'articolo ci viene suggerito tramite una tabella:
| LIVELLO DI MATURITA' NEL PRICING | FORZE | SFIDE |
| Pricing Power Zone | Eccellenti capacità nella scelta e nella realizzazione del prezzo | Gestire costi e complessità; assicurare sostenibilità ed innovazione nel pricing. |
| Value Surrender Zone | Buone capacità nella scelta del prezzo | Migliorare la capacità nel realizzare i prezzi; concentrare la forza vendita su questo compito. |
| Price Capture Zone | Buona capacità nel realizzare i prezzi | Capire e quantificare la disponibilità a pagare dei clienti attraverso un approccio di pricing basato sul valore per il cliente. |
| Zone of Good Intentions | Alcuni vantaggi sia nella scelta che nella realizzazione del prezzo | Aumentare l'orientamento al cliente e la capacità di pricing. |
| White Flag Zone | Nessuna abilità significativa | Aumentare l'interessamento del management al problema del pricing; aumentare le capacità nel pricing. |
La tua azienda in che area si colloca?
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Andrea Hinterhuber e Staphan Liouz, "Is It Time to Rethink Your Pricing Strategy?", MITSloan Management Review, summer 2012.
