I benefici del CRM

In accordo con Kubil & Doku (2010) alcuni benefici possono derivare o essere associati con la costruzione di una gestione delle relazioni con il cliente. Harrison (2000:231) ne illustra alcuni:

• permette opportunità di cross selling (ndr vendita di altri prodotti allo stesso cliente), abbassando la spesa per cliente lungo il tempo. Per alcune aziende, l'attrazione a costruire relazioni con i clienti è la promessa del cross selling; vendere altri prodotti e servizi a clienti esistenti, ed è riconosciuto che i clienti di lungo termine compreranno di più se sono soddisfatti e l'azienda ha quello che loro desiderano.
• Costruire relazioni con i clienti impedisce ai competitors (concorrenza) di conoscerli. Harrison è dell'avviso che clienti soddisfatti e conservati possano essere meno suscettibili all'appeal e alle pressioni della concorrenza.
• Harrison sostiene che i costi per le vendite e il marketing sono ammortizzati lungo il ciclo di vita del cliente. Connesso a questo punto ci sono i costi iniziali di acquisizione di un nuovo cliente. Il rapporto con il costo di conservazione del cliente è alto: costa cinque volte di più acquisire un nuovo cliente che mantenerne uno vecchio. L'economicità dei clienti in genere migliora lungo il tempo, per questo è importante avere una prospettiva di lifetime value (valore lungo tutta la vita) che consideri il potenziale reddito totale ottenuto dalle relazioni con il cliente a fronte del costo attribuito al cliente.

Comprendendo meglio i clienti, le aziende possono fornire un miglior livello di servizi al cliente e sviluppare relazioni più profonde e così il CRM può essere utilizzato per localizzare i clienti con più valore, raggiungerli più efficacemente, vendergli altri prodotti dell'azienda e creare offerte personalizzate per i bisogni specifici del cliente (Kotler et al., 2005). Il CRM permette alle aziende di sviluppare robusti processi di gestione del targeting e questo aiuta notevolmente i nuovi business. Il CRM aumenta il mantenimento dei clienti e la fiducia – i clienti rimangono più a lungo, comprano e comprano ancor di più, questo aumenta il loro valore di lungo termine per il business. Simns (2003) afferma che la ricerca ha dimostrato che se un'azienda allinea la gestione del cliente ai loro bisogni, riduce il tasso di logoramento del 25% e nel lungo termine aiuta l'azienda a spendere meno nel trovare nuovi clienti per sostenere un volume costante di business mentre i costi per le vendite sono ridotti in quanto i clienti abituali sono in genere più reattivi.

Attraverso il CRM i clienti sviluppano anche un senso di familiarità e anche un relazione sociale con i loro fornitori di servizi che li rende meno stimolati a cambiare anche se vengono a conoscenza di concorrenti che potrebbero avere prodotti o servizi di qualità maggiore o a minor prezzo e nel lungo termine il fornitore di servizio diventa parte del sistema di supporto sociale del cliente. Donaldson and O’Toole (2002) sottolinea che uno dei benefici del CRM è la sua capacità di identificare la profittabilità individuale del cliente e l'identificazione dei bisogni dei clienti così da confezionare prodotti su misura che rispondano alle richieste individuali dei clienti per riuscire a conservarli nel lungo periodo. Invece il proposito di comprendere la profittabilità dei clienti non è quello di eliminare i non profittevoli, ma quello di renderli profittevoli cambiando le circostanze ed andando incontro ai loro bisogni (Fitzgibbon & White, 2004). Nonostante questi benefici del CRM nel costruire valore per il business, molte aziende hanno fallito nell'integrare i benefici di questo concetto nelle loro attività permettendo lo sviluppo di relazioni di maggior vicinanza con i clienti (Kubil & Doku, 2010).

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Donaldson, B. & O’ Toole, T. (2002). Strategic Marketing Relationship, Chichester: John Wiley.

Fitzgibbon, C., & White, L. (2004). The Role of Attitudinal Loyalty in the Development of CRM Strategy within Service Firms. J. of Financial Serv. Mark., 9, 3, pp. 214- 230.

Harrison, T. (2000). Financial Services Marketing, Harlow, Pearson.

Keith, R.A. & Jones, E. (2008). Customer relationship management: Finding value drivers. Industrial Marketing Management. 37, pp. 120–130.

Kotler, W.G., Saunders, J., & Armstrong, G. (2005). Principles of Marketing (4ed), Harlow, Pearson.

Kubil, B.A. & Doku, A.K. (2010). Towards a successful customer relationship management: A conceptual framework. African Journal of Marketing Management, 2, 3, (March 2010), pp. 037-043, ISSN 2180-2777.

Simns, J. (2003). How Can Value of CRM Activity be Measured. Marketing, (June 2003), London, Hypermarket.

NOTA: QUESTO ARTICOLO E' UNA LIBERA TRADUZIONE DI:

ADVANCES IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, 2012, edit by Daniel Catalán-Matamoros, Copyright © 2012 InTech, CAP 1, An Overview to Customer Relationship Management, Daniel Catalán-Matamoros.

Una libera versione del libro è scaricabile da:  www.intechopen.com