Gestire il CRM per ottenerne benefici – Parte 1

La figura illustra un modello per raggiungere un successo nel CRM e indica che il primo passo verso questo obiettivo è quello di specificare la strategia di gestione delle relazioni. Una gestione di successo richiede che l'azienda ordini per priorità le relazioni e allochi le risorse destinate alla costruzione e il mantenimento della relazione, basandosi sul valore dei clienti per l'azienda.

Così, la strategia di gestione delle relazioni, dovrebbe riflette come l'azienda ha pianificato di allocare le risorse disponibili quando tratta clienti appartenenti a diversi livelli di priorità (Zablah et al. 2004).

In altre parole, la strategia di gestione della relazione dovrebbe specificare, ex ante, come l'azienda pianifica di costruire relazioni durature con i clienti che (potenzialmente) valgono in modo differente e differiscono in termini di profittabilità per l'azienda.

Per esempio, un'azienda potrebbe dividere la sua base di clienti (e classificare i contatti) in tre livelli basati sul totale del supporto post-vendita che essi richiedono e sulla loro sensibilità al prezzo stimata. Dopo aver definito i differenti gruppi di clienti, l'azienda può quindi procedere a definire gli elementi specifici del marketing mix relativamente ai singoli gruppi di clienti. Quindi, in questa situazione, i clienti del livello uno potrebbero avere l'attenzione individuale di un key account manager, mentre quelli del livello due e tre potrebbero essere serviti con tecnologie di self-service.

E' inoltre importante evidenziare che l'obbiettivo della strategia di gestione della relazione dovrebbe essere di massimizzare sia il valore dei clienti derivante dalla loro relazione con l'azienda, sia i profitti aziendali nel lungo periodo. L'obiettivo, tuttavia, non è escogitare una strategia che permetta alle aziende di formare relazioni altamente collaborative con tutti i clienti. E' invece di articolare una strategia che permetta alle aziende di creare benefici reciproci, relazioni durature con i loro clienti. Per alcuni questa relazione può essere basata su una collaborazione molto stretta o un alto livello di servizio. Per altri potrebbe essere basata su servizi economici ed essenziali.

Il punto è che la strategia dovrebbe aiutare l'azienda a costruire una base di clienti fedele che massimizzi i profitti.

In definitiva va menzionato che per costruire una strategia di gestione della relazione, le aziende devono avere una profonda comprensione dei tipi di clienti che servono, quanto valgono e come differiscono tra loro e dagli altri clienti che non fanno parte del loro mercato obiettivo.

Tale comprensione è critica per lo sviluppo di un'efficace strategia di gestione della relazione.

Avendo una specifica strategia di gestione della relazione, l'azienda può procedere a definire i processi di CRM rilevanti e i ruoli nel processo. Questo include una dettagliata mappatura e descrizione dei processi rilevanti (conoscenza e gestione dell'interazione) e sottoprocessi, così come un'allocazione delle responsabilità delle attività tra gli individui e i gruppi.

L'obbiettivo è qui quello di assicurare che tutti i processi di CRM siano ben definiti e che i membri dell'organizzazione abbiano una chiara comprensione di cosa ci si aspetta essi facciano. Inoltre, una specificazione dei ruoli e dei processi permette ai manager di specificare le dinamiche interfunzionali, inclusi i flussi di comunicazione e i percorsi di coordinamento.

Una volta che i processi di CRM sono stati definiti e i ruoli assegnati, i manager devono valutare lo stato del loro potenziale di CRM per assicurare che abbiano le risorse necessario per eseguire efficientemente le attività relative ad ogni processo del CRM. In generale, il potenziale di CRM si riferisce al mix di risorse umane, fisiche (inclusa la tecnologia) e organizzative (es. il capitale) che permettono all'azienda di eseguire la conoscenza e i processi di gestione delle interazioni. In altre parole, il management deve decidere se l'azienda è in grado di eseguire i processi di CRM – come da loro specificati – dato l'attuale mix di risorse dell'azienda.

Valutato il potenziale, il management può procede a fare i miglioramenti necessari. Prima di tutto nuove tecnologie devono essere adottate e/o i processi e i ruoli nel processo devono essere rispecificati. Il punto è di assicurare che l'appropriato mix di risorse è disponibile per eseguire il processo di CRM. Dopo aver completato questo passaggio, tutti i “pezzi del puzzle” necessari per raggiungere un successo dovrebbero essere al loro posto.

Infine, l'ultimo passo in questo framework riguarda il continuo monitoraggio, valutazione e miglioramento dei processi e dei singoli sottoprocessi. Il management qui si deve focalizzare nell'assicurare che i processi portino ai risultati attesi e cercare nuove vie per aumentare la produttività dei processi. Ecco alcuni esempi di misure appropriate che possono essere utilizzate per valutare il livello di successo del CRM aziendale:

1. l'efficienza relativa di ogni risorsa destinata per lo sforzo di acquisizione e mantenimento
2. la qualità delle relazioni nel portafoglio clienti,
3. il numero di opportunità di cross-selling (vendita di altri prodotti allo stesso cliente) e up-selling (vendita di ulteriori prodotti connessi) generate,
4. La quantità relativa di clienti del business che l'azienda è in grado di catturare.

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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Zablah, A.R., Bellenger, D.N., & Johnston, W.J. (2004). An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon. Industrial Marketing Magazine.

NOTA: QUESTO ARTICOLO E' UNA LIBERA TRADUZIONE DI:

ADVANCES IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, 2012, edit by Daniel Catalán-Matamoros, Copyright © 2012 InTech, CAP 1, An Overview to Customer Relationship Management, Daniel Catalán-Matamoros.

Una libera versione del libro è scaricabile da:  www.intechopen.com