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Gestire il CRM per ottenerne benefici - Parte 2

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Al di là dei fondamentali per un CRM di successo, vi sono molte altre questioni che hanno una certa importanza a livello manageriale. Primo, implicito nella definizione di CRM come un processo c'è la nozione che i clienti traggono valore dalla costruzione di una relazione di lungo termine con i loro partner nello scambio. Di conseguenza, prima di imbarcarsi in un'iniziativa di CRM, i manager devono realmente considerare se i loro clienti sono interessati nell'essere “gestiti”. Ad esempio alcuni clienti potrebbero risentirsi del fatto che un fornitore provi a gestire la relazione e altri semplicemente potrebbero non vedere benefici nel formare una relazione di lungo periodo con un particolare fornitore (Zablah et al., 2004).

Dunque quando si considera un investimento in CRM il management deve chiedersi: cosa c'è in esso per i nostri clienti? Un'attenta considerazione di questa problematica può aiutare le aziende a risparmiare una notevole quantità di denaro in un'iniziativa di CRM destinata a fallire dall'inizio.

Una seconda implicazione chiave è l'idea che il successo del CRM è largamente dipendente dall'orientamento della gestione dei processi. Mentre la letteratura ha mostrato (Zablah et al. 2004) che il successo del CRM non può essere raggiunto senza un orientamento al cliente, ha fallito nell'enfatizzare l'importanza di una cultura orientata ai processi. In particolare, quando provano a costruire relazioni con i clienti, anche i manager hanno bisogno di focalizzarsi sul guidare e coordinare le attività che riguardano le diverse funzioni che permettono all'azienda di costruire queste relazioni. Focalizzandosi sugli stessi processi, i manager possono assicurare che le risorse dell'organizzazione siano effettivamente utilizzate per generare i risultati desiderati (es. una relazione profittevole e di lungo periodo).

Terzo, è stato suggerito che per gestire efficacemente la relazione con i clienti, le aziende hanno bisogno di sviluppare capacità relative alla conoscenza e alla gestione dei processi di interazione. Giudicando dai grandi tassi di fallimento di inziative di CRM riportati, sembrerebbe che queste capacità (che riguardano risorse tangibili ed intangibili) sono difficili da imitare e così rappresentano una potenziale fonte di vantaggio competitivo.

Conseguentemente, nei settori dove la competizione è intensa, le aziende possono raggiungere una performance superiore se il management focalizza il suo sforzo e le sue risorse nell'acquisire e promuovere lo sviluppo di queste capacità.

Infine, un portafoglio di relazioni con i clienti che massimizzi i profitti è l'obiettivo desiderato dei processi di CRM. Questo indica che i clienti che appartengono a questo portafoglio possono cambiare nel tempo e che le strategie utilizzate per i singoli clienti posso anch'esse cambiare lungo il ciclo di vita del cliente. Conseguentemente, i manager devono dimostrare una volontà non solo di cambiare i loro comportamenti verso i singoli clienti nel tempo, ma anche di interrompere le relazioni con i clienti che non massimizzano più i profitti per l'azienda (Zablah et al. 2004).

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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Zablah, A.R., Bellenger, D.N., & Johnston, W.J. (2004). An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon. Industrial Marketing Magazine.

 

NOTA: QUESTO ARTICOLO E' UNA LIBERA TRADUZIONE DI:

ADVANCES IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, 2012, edit by Daniel Catalán-Matamoros, Copyright © 2012 InTech, CAP 1, An Overview to Customer Relationship Management, Daniel Catalán-Matamoros.

Una libera versione del libro è scaricabile da:  www.intechopen.com

 

 

 

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