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Classificare i clienti per aumentare i profitti

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La classificazione dei clienti spesso è fatta sulla base di segmenti basati su dati statici (geografici, economici, ecc.). Questo tipo di classificazione ha certo una sua validità, ma è importante fare un passo ulteriore e passare ad una classificazione basata su dati comportamentali. La segmentazione comportamentale è alla base del marketing relazionale.

Ad esempio due aziende clienti, identiche per dati statici, possono avere diversi comportamenti nei confronti della nostra azienda, quindi necessitano azioni diverse. Due aziende di Milano con entrambe 50 dipendenti e 20 milioni di fatturato non necessariamente vanno trattate allo stesso modo. Supponiamo ad esempio che la prima faccia acquisti sporadici e si rivolga più spesso alla concorrenza che a noi, mentre la seconda sia un cliente fedele e soddisfatto: è intuitivo il fatto che sulla prima saranno necessarie una serie di azioni di marketing diverse da quelle necessarie per la seconda (in ogni caso entrambe necessitano di tutta la nostra attenzione e sforzo per una buona relazione con esse).

Posto che l’ideale sarebbe un’azione specifica per ogni cliente, e verso questo risultato ideale bisogna tendere, il fatto di raggruppare i clienti in segmenti quanto più omogenei ci permette di fare azioni mirate ed efficaci. Per fare questo proponiamo un sistema di classificazione basato su tre variabili:

    Relazione: la prima variabile è lo stato della relazione con il cliente. Esistono diverse modalità per misurarla, alcune molto raffinate e complicate. Purtroppo spesso il risultato che si ottiene sottoponendo lunghi questionari è di non ricevere risposta o di ricevere risposte da persone inadeguate (un manager difficilmente dedicherebbe 1 ora di tempo a rispondere ad un questionario di customer satisfaction). Riteniamo che una modalità efficace per misurare lo stato della relazione con i nostri clienti sia il Net Promoter Score (NPS)®, che abbiamo analizzato dettagliatamente in un articolo passato e che consiste nel porre al cliente un’unica domanda: “In una scala da 0 a 10 quanto consiglieresti la nostra azienda o il nostro prodotto ad un amico o collega?”. La risposta sarà dunque un valore numerico che ci permetterà una prima classificazione dei clienti:

9-10: entusiasti

7-8: passivi

1-6: insoddisfatti

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    Valore: quanto vale questo cliente? Per rispondere a questa domanda possiamo agire in due modi, uno più semplice ed uno più preciso:

1 – possiamo stabilire in modo qualitativo se il cliente è classificato come ad alto o basso valore. Spesso conosciamo bene la nostra clientela e sappiamo, senza fare grandi calcoli, quanto impatta sul nostro fatturato.

2- misurando il valore lungo il ciclo di vita del cliente. Ci sono diverse possibilità per fare questa misurazione, che certamente risulta più complicata ma anche più precisa.

Stiamo ovviamente in questo caso parlando di profitto e non di fatturato. Potremmo infatti avere un cliente che ci procura molto fatturato, ma se i costi sono alti il profitto potrebbe essere basso se non addirittura nullo o negativo.

 

    Potenziale: Quanto potrebbe valere il cliente? Un cliente può avere un basso valore, ma semplicemente perché acquista più dalla concorrenza che da noi. E’ importante quindi riuscire a stimare qual è il potenziale di ogni singolo cliente. Anche in questo caso l’ideale sarebbe conoscere i dati di spesa dell’azienda per i prodotti o servizi che gli forniamo o gli potremmo fornire, per capire quanto acquista da noi e quanto dalla concorrenza. Difficilmente siamo in grado di avere questi dati, ma spesso i nostri agenti sono in grado di stimarli, se conoscono bene il cliente. In questo caso quindi spesso dovremo affidarci ad una valutazione qualitativa più che quantitativa.

 

Mettendo insieme questi tre valori siamo in grado di costruire una matrice che ci permette di classificare il cliente e di stabilire quali tipi di azioni siano da attuare sullo stesso:

 

Entusiasti

POTENZIALE INESPRESSO ALTO

Miglioramento valore (aumento venduto - marginalità)

 

POTENZIALE INESPRESSO BASSO

Inerzia

Miglioramento valore (marginalità)

 

POTENZIALE INESPRESSO ALTO

Miglioramento valore (aumento venduto)

 

 

POTENZIALE INESPRESSO BASSO

Piano di mantenimento

 

 

Neutrali

POTENZIALE INESPRESSO ALTO

Miglioramento valore (aumento venduto - marginalità)

Miglioramento relazione

POTENZIALE INESPRESSO BASSO

Inerzia o abbandono

Miglioramento valore (marginalità)

 

POTENZIALE INESPRESSO ALTO

Miglioramento valore (venduto)

Miglioramento relazione

 

POTENZIALE INESPRESSO BASSO

Miglioramento relazione

Miglioramento valore (marginalità)

 

Insoddisfatti

POTENZIALE INESPRESSO ALTO

Miglioramento relazione

 

 

POTENZIALE INESPRESSO BASSO

Inerzia o abbandono

 

 

POTENZIALE INESPRESSO ALTO

Miglioramento relazione

 

 

POTENZIALE INESPRESSO BASSO

Miglioramento relazione

 

 

 

Basso Valore

Alto Valore

 

 

Le azioni possono essere:

 

    Miglioramento relazione: il miglioramento della relazione passa principalmente per un trasferimento di maggior valore al cliente. Questo in pratica significa fornirgli un miglior prodotto o servizio e una migliore assistenza. Una miglior esperienza di acquisto ed uso. Come farlo in pratica non può essere oggetto di questo articolo, ma è facile intuire che si tratta della sfida centrale per un’azienda orientata al cliente.

 

    Miglioramento valore: il miglioramento del valore è raggiungibile in due modi, che possono essere perseguiti anche simultaneamente:

1 – un aumento del venduto: vendere di più in genere significa erodere quote di mercato su quel cliente alla concorrenza. Supponiamo che il nostro cliente compri prodotti o servizi sia da noi che da un concorrente, possiamo attivare delle tecniche affinché aumenti la quota a nostro favore.

Può alternativamente significare vendere altri prodotti o servizi rispetto a quelli venduti finora (cross selling).

Può anche significare far comprendere al cliente che potrebbe ottenere nuovo valore da servizi e/o prodotti che non conosce e quindi non acquista.

In genere queste pratiche si intrecciano fortemente con il miglioramento della relazione. Si dà per scontato che questi clienti abbiano una marginalità sufficiente.

2 – un aumento della marginalità: per migliorare la marginalità in genere è necessario un controllo di gestione, per capire con precisione i costi associati all'erogazione di un servizio o alla vendita di un prodotto. Tramite una riduzione dei costi o un aumento dei prezzi è possibile aumentare la marginalità e quindi il valore del cliente. Seppure l’aumento dei prezzi può sembrare un pratica poco apprezzata dei clienti, non sempre è così. L’importante, come spiegato in un articolo precedente, è che il cliente percepisca il valore che gli stiamo trasferendo e sarà disponibile a pagare il prezzo relativo.

 

    Inerzia: continuare a comportarsi con il cliente come si è sempre fatto. A volte su clienti con un importanza relativa si è già raggiunto il giusto equilibrio tra sforzo e ricavi.

 

    Abbandono: può sembrare un paradosso, ma alcuni clienti è meglio perderli. Questo nel caso in cui ad esempio comportino una marginalità negativa o quasi nulla, caso più frequente di quanto si possa immaginare. Soprattutto se servire questa quota di clienti distoglie risorse dal servire quote di clienti che invece possono portare maggiori benefici alla nostra impresa. Su questo punto vale la pena spendere qualche parola in più. Si potrebbe infatti supporre che un’azienda focalizzata sul cliente abbia come obiettivo primario la sua soddisfazione a prescindere. Quindi un cliente insoddisfatto non andrebbe, seguendo questo ragionamento, mai abbandonato, ma portato ad essere soddisfatto. Se questo discorso può valere in generale, ed è ovvio che obiettivo di un’azienda centrata sul cliente è aumentare la soddisfazione dei clienti (aumentare il NPS ®), a volte ci sono clienti che sono insoddisfatti a prescindere dai nostri comportamenti, o per colpa loro o perché semplicemente il nostro prodotto o servizio non è adatto ai loro bisogni (non gli trasferisce il valore richiesto). In questi casi è inutile accanirsi, come spiegato precedentemente è meglio abbandonarli, in modo consensuale e gentile.

 

Una considerazione ulteriore va fatta. Chi ha creato il modello NPS ® sostiene, con cognizione, che in genere un alto valore in questo indice coincide con acquisti ripetuti. Si potrebbe quindi inferire che un alto valore NPS significhi in automatico un basso potenziale residuo. In genere è così ma non sempre. Ad esempio il cliente potrebbe non sapere che alcuni servizi che acquista da altri fornitori potrebbero essere acquistati dalla nostra azienda, oppure non conosce esattamente tutto il valore che potrebbe ottenere da alcuni nostri servizi, e semplicemente non li sta acquistando sul mercato da nessuno, solo perché non li conosce.

 

In conclusione possiamo dire che un’azienda efficiente orientata al cliente è in grado di:

·         Classificare i clienti secondo il comportamento che hanno e non solo secondo dati statici

·         Avere strategie di intervento differenziate a seconda della tipologia dei clienti

·         Avere strategie per aumentare il numero di clienti classificati come entusiasti e ad alto valore

 

I risultati di un modo di agire di questo tipo saranno:

·         Aumento della soddisfazione dei clienti

·         Aumento dei profitti aziendali

 

 

 

 

 

 

 

 

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Simone Travaglini è esperto di webmarketing e CRM. Ha conseguito un master in business administration (MBA) presso l'Alma Graduate School di Bologna. E' membro professionista dell'AISM (associazione italiana marketing).

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